Как добиться выполнения распоряжений

Как правильно поставить срок исполнения поручения/задания сотруднику? Как контролировать исполнение сроков? Как подстраховаться от того, что в нужный момент задание не будет выполнено подчиненным? Этим и подобным вопросам всегда уделяется время на различных тренингах для руководителей. Бизнес-консультанты, эксперты, тренеры и коучи часто говорят о необходимости источник i-am-hr.ru дать самостоятельность подчиненным, дать им возможность реализовать до конца задачу. А что происходит в жизни?! Подходит срок и вы понимаете, что задача не выполнена, или вы получили совсем не то, что ожидали?!

На просторах интернета нашел забавную картинку (см.ниже). Уж больно хорошо она иллюстрирует реалии жизни источник i-am-hr.ru и дает ответы – когда чаще всего подчиненные начинают выполнять работу, и как приходится вести себя руководителям, чтобы добиться выполнения задания в срок.

Бесспорно, руководителю надо учится правильно давать поручения, ставить задания, включать сотрудников в решение бизнес задач и проблем. И от развития подобных источник i-am-hr.ru навыков во многом зависит его эффективность как руководителя.

В том числе руководитель должен понимать, что различные сотрудники требуют к себя различного внимания, подхода и применяемых инструментов воздействия на них, т.е. если сотрудник не подводил, квалифицированный (т.е. может решить задачу, справиться с поручением и т.д.), лояльный к источник i-am-hr.ru компании и руководителю, то и не зачем его дергать, и в точности наоборот, если сотрудник “новый”, у него регулярно возникают проблемы со сроками исполнения, с методами решения и на выходе с результатами его работы, то тем более пристального внимания к себе он требует, тем детализированее источник i-am-hr.ru необходимо расписывать задачи, а возможно надо просто разбить выполнение задачи на отдельные поручения, и контролировать ход исполнения каждого поручения.

Как все таки правильно ставить сроки исполнения?!

Во-первых, необходимо вырабатывать у подчиненных следующую полезную привычку, – «сказал-сделал». Тем самым в последствие вы сможете оценивать источник i-am-hr.ru «надежность» подчиненного и понимать насколько вы можете положиться на него при выполнении им заданий

Во-вторых, необходимо договориться с подчиненными о следующем правиле. «Если вдруг стало понятно, что выполнить задание не представляется возможным вне зависимости от причин этого, необходимо срочно доложить об этом руководителю». И если срок источник i-am-hr.ru исполнения срывается по вине сотрудника, то он должен приходить к руководителю с готовыми решениями данной проблемы, которые позволять минимизировать «потери».

В-третьих, внедрите в компании четкое понимание сроков исполнения – redline и deadline – желаемый и крайний срок выполнения.

Определяя срок исполнения задания необходимо учитывать опыт (квалификацию, источник i-am-hr.ru справлялся ли с аналогичным заданием ранее) и «надежность» (подводил ли ранее вас) сотрудника. Плюс к этому, желательно, чтобы срок исполнения был согласован с исполнителем, при этом он взял личную ответственность за соблюдение сроков. Например, «…к кому числу берешься выполнить…», «сколько времени тебе понадобится…», «….мне необходимо, источник i-am-hr.ru чтобы это было решено до(к)….берешься?».

Далее начинаются нюансы.

Если исполнитель имел опыт решения подобного задания и называет срок (предположим 5 дней), то добавляем 20% к этому (1 день соответственно) и получаем желаемый (5 дней) и крайний (6 дней) сроки исполнения.

Если исполнитель «надежный» (см.выше), но опыта решения подобных источник i-am-hr.ru задач не было, то максимальный срок исполнения для него определяется очень просто – умножением стандартного срока на 2, т.е. в нашем примере, это 10 дней (желаемый) и 12 дней (крайний) срок исполнения.

Если сотрудник не надежен, но выполнял подобные задания ранее, то лучше всего разбить задание источник i-am-hr.ru на части и выдавать ему их по «кусочкам» в виде конкретных поручений/распоряжений, контролируя выполнение на протяжении всего срока исполнения поручения по принципу «всегда в поле зрения», так у вас будет гарантия того, что вы получите необходимый результат в нужные сроки.

Вообще старайтесь избавляться от ненадежных сотрудников, источник i-am-hr.ru это гораздо страшнее, чем отсутствие квалификации в решении конкретных задач.

Промежуточные итоги

В конце, добавлю еще один небольшой нюанс. Несмотря на «самостоятельность» и «надежность» и т.д. сотрудника, вам как руководителю надо быть все-таки быть уверенными в том, что задание выполниться полностью и вовремя. Для этого просто источник i-am-hr.ru необходимо осуществлять контроль на промежуточных точках. Ведь давно известно, что если не контролировать исполнение, то работник будет следующим образом распределять силы при выполнении задания – пока не пройдет 80% времени, работа будет делать в пол руки, а после прохождения 4/5 срока работник будет выполнять источник i-am-hr.ru задание «стахановским» темпами (отсюда и частные случае срыва исполнения и снижение качества результата, ведь работу предстоит сделать в 4 раза быстрее, чем можно было бы, если спланировать выполнение равномерно). В сухом остатке, вам как руководителю необходимо для успокоения души ? назначить промежуточные сроки исполнения (проходя источник i-am-hr.ru которые работник со временем привыкнет к тому, что его могут проверить и работу надо делать вовремя) . Определить их легко – это 25-30% срока, 50% срока, 70-75% сроков.

И еще одна маленькая управленческая хитрость. Предположим у вас есть два сотрудника: опытный и новичок в конкретном задании (оба источник i-am-hr.ru надежные ?, ранее не подводили). У вас есть время и вы бы хотели «развивать» новичка, и именно ему поручить выполнение задания (хотя у вас остается запасной вариант – опытный в этом вопросе сотрудник), как поступить в данном случае?!

Мы знаем, что опытный сотрудник справится с заданием источник i-am-hr.ru в 5-ти дневный срок (продолжение нашего примера), соответственно мы имеем границы выполнения задания 5-6 дней (желаемый и крайний вариант). Для новичка, как мы уже определись лучше всего выставить срок 10-12 дней, а что дальше? А дальше вы определяете точку не возврата (так назвал ее один источник i-am-hr.ru знакомый тренер) – из 10 мы вычитаем 6 дней, получаем 4 дня. То есть на 4 день исполнения вы обязательно должны убедиться в том, что задание выполнено минимум на 33%, а лучше на 40%, и будет выполнено в надлежащие сроки. В противном случае, я рекомендую вам:
1. источник i-am-hr.ru Отменить выполнение задания
2. Перепоручить его опытному сотруднику (ведь времени у нас еще достаточно для того, чтобы опытный справился без перенапряжения)
3. Провести «воспитательную» беседу с новичком и понять причины: лень, знания или еще что то помешало ему выполнить источник i-am-hr.ru в срок, а дальше уже принять для себя решение будете ли вы в будущем поручать ему подобные задания и нужен ли он вам такой ?! (ведь вы имели на него свои «виды»)

Если вам уж больно очень надо, чтобы именно новичок довел задание до конца, то разбиваете источник i-am-hr.ru оставшуюся работу на части и выдаете ему ее «по кусочкам» в виде поручений/распоряжений, при этом контролируете исполнение по принципу «всегда в поле зрения» и не даете сотруднику отклониться от намеченного курса, во время включаетесь в решение возникших проблем.

Пишите, задавайте вопросы, постараюсь по мере сил и источник i-am-hr.ru возможностей дать наиболее полные ответы.

С уважением,
© Руслан Никифоров
nikiforov{@}amt-group.ru

Материалы по теме:

1. Поручения сотруднику – делегирование или нет?!
2. Мини команды
3. Принципы эффективности тренинга
4. Эксперт, специалист, исполнитель, или Как выделить профи?

Об авторе: Руслан Никифоров (написал 78 поста)

Contact

Эксперт в области организационно-управленческого и кадрового консалтинга (HRM). Круг решаемых задач: организационные системы, оптимальная организация труда, эффективное использование персонала. В том числе вопросы: подбора и отбора, развития персонала, оценки производительности труда, построения системы KPI, мотивации и системы оплаты труда, формирования команд, лидерства. Сторонник подхода здравого смысла, рациональных действий и системных изменений